Caso Vueling
Éste es el ejemplo de una empresa que está incrementando su facturación de forma espectacular en los últimos tiempos. Aunque se trata de una compañía low cost como lo es Ryanair, las diferencias entre una y otra son sustanciales. Vueling consigue ofrecer un servicio adecuado a un coste competitivo y no se centra sólo en el precio, mientras que Ryanair se enfoca sólo en costes. Esta estrategia la traslada a sus operaciones: a pesar de que las decisiones llevan un componente importante de coste, cuida también aspectos de servicio, en especial aquéllos que aportan valor al cliente a un coste asumible. Por ejemplo, la mejora de la atención al pasajero por parte de azafatas y personal de tierra. Esta es una decisión que corresponde al área de operaciones y que va alineada con la estrategia corporativa.

Ahora, Vueling comienza a orientarse también hacia la flexibilidad. La aerolínea ha encontrado un nicho de mercado nuevo: los pasajeros que se han quedado sin vuelo en el aeropuerto, aun habiendo contratado el servicio con otra compañía. Este grupo de potenciales clientes, descontentos con el trato recibido, van a agradecer que otra compañía encuentre una solución a su problema. Y, si Vueling lo consigue, van a transformarse en clientes fieles durante largo tiempo. ¿Cómo lo hace? ¿Cómo despliega sus operaciones para satisfacer las necesidades de este target? En primer lugar, identifica quiénes son y, para ello, se vale de las redes sociales. Después, prioriza la flexibilidad para poder atender sus necesidades de la forma más ágil posible. Como la flexibilidad tiene un precio, Vueling ya no puede continuar centrándose en una estrategia básicamente de costes.

Este análisis nos lleva a recalcar algo importante: una empresa no puede ser buena en todas las variables competitivas, que sirven para diferenciarse de la competencia. En consecuencia, cada compañía debe decidir hacia dónde va y hacia dónde no, cómo quiere posicionarse en el mercado y con qué atributos quiere ser percibida por sus clientes. De otra forma, aun siendo buena en todo, pasará desapercibida, no sobresaldrá entre las demás. Decidir unas u otras variables competitivas repercute también en la organización de la cadena de suministros, a la vez que todo este conjunto debe estar en sintonía con la estrategia general. El resto de variables, se mantendrán sencillamente en unos mínimos adecuados para no generar insatisfacción en los clientes, pero no serán su valor más destacado.

Caso Minute Clinic
Minute Clinic es una cadena de clínicas que funciona en los Estados Unidos, y que presta servicio en más de 25 estados. En estos centros de salud, se trata una reducida gama de dolencias muy comunes en la población y con un claro diagnóstico, sin necesidad de cita previa y en un tiempo breve de unos quince minutos. Esta compañía ha descubierto un nicho de mercado que no cubren las mutuas privadas. Aprovecha una serie de cambios en los estilos de vida de las personas en que el tiempo es oro, se vive a un ritmo frenético, las personas buscan una satisfacción inmediata de sus necesidades y se da una preocupación creciente por el bienestar y la salud. Además, el precio es un factor que influye en muchas decisiones de consumo. En el marco de una asistencia sanitaria no universal y sólo asequible para las clases más pudientes, Minute Clinic ha encontrado una discontinuidad en el mercado donde situarse con sus servicios médicos.

A partir de este modelo de negocio, ¿cómo desarrolla la clínica sus decisiones de operaciones? En primer lugar y, como la estrategia se basa en costes y economías de escala, decidirá localizaciones con gran afluencia de público. Así, las oportunidades de generar ingresos aumentarán, por ejemplo: centros comerciales o polígonos industriales.

Incluso, se planteará establecer acuerdos con empresas. ¿Cómo serán los procesos? Deberán ser muy estandarizados porque, en tan sólo quince minutos, se completa el servicio: desde la recepción del cliente hasta que éste rellena el cuestionario de satisfacción. A su vez, establecer procedimientos en todos los niveles permitirá que las personas que allí trabajan conozcan su función dentro de la cadena de suministros de la clínica. La siguiente cuestión podría ser: ¿qué tipo de profesionales se necesitan? No hacen falta grandes especialistas médicos, sino profesionales con una cualificación justa y necesaria. En los Estados Unidos, pueden ser incluso estudiantes de último año de la carrera de Medicina, ya que la ley lo permite. Personas capaces de ofrecer servicios muy baratos, que conozcan los procedimientos, habilitadas para realizar diagnósticos sencillos y que, en caso, de dificultad, sepan derivar a los pacientes hacia otros centros más especializados.

Casos de éxito hay muchos, y todos tienen algo en común, independientemente de su modelo de negocio: las decisiones que se toman se alinean siempre con la estrategia de operaciones. Y ésta, a su vez, se mantiene en consonancia con la estrategia general corporativa y la visión de la compañía.

● Fuente: Retos en Supply Chain

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